80-20 Kuralı

Birçok olayda sonuçlarının %80'ini nedenlerin %20'sinden oluştuğunu açıklayan bir kural, ayrıca Pareto Prensibi olarak da bilinmektedir.

Akış Yönetimi

Bir KAIZEN™ konsepti ve prosesi, sürekli iyileştirme yoluyla üretim proseslerindeki "akışta" oluşan kusurları inceleme, hatta gözlemleme ve geliştirme silsilesine uyarak elimine edilmesidir.

Andon

Japonca 'lamba' kelimesinden gelen bir görsel yönetim aracıdır. Genelde andonlar; operasyon durumunu yönetime, bakıma ve diğer çalışanlara bildirmek için makineler ya da üretim hatları üzerine yerleştirilen ışıklardır. Andonlar çoğu zaman, yeşil (normal operasyonlar), sarı (değişim ya da planlanmış bakım) ve kırmızı (kalite ya da proses sorunu, makine duraksaması) gibi renk ile kodlanmıştır. Andonlar; yeşil, sarı veya kırmızı renklerle "seyrinde, aksaklıkla ilerleme, gecikme" anlamlarına gelen proje durumunu göstermek ya da "hedefe uygun, hedefin gerisinde, kaçırılan hedef" şeklinde işletmenin genel performansını göstermek için de kullanılabilir. 

Beş S (5S)

5S; verimliliği ve görsel yönetimi geliştirmek için temiz, etkili ve güvenli bir şekilde çalışma alanınızı düzenlemesinde kullanılan basit bir araçtır.

• 5S Seiri;           Ayrıştır
• 5S Seiton;        Düzenle
• 5S Seiso;         Temizle
• 5S Seiketsu;    Standartlaştır
• 5S Shitsuke;    Sürdür

Deming Döngüsü

Deming Döngüsü ya da PUKÖ Döngüsü, Sürekli İyileştirme ve Öğrenmede kendini tekrarlayan mantıksal 4 adımdan (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) oluşan bir sürekli kalite iyileştirme modelidir.

Değer Akış Haritalama

Mevcut durumun ya da materyal ve bilgi akışlarının tedarikçilerden müşterilere nasıl seyrettiğinin bir görselinin oluşturulmasıdır. Toplam Lead Time, proses çevrim süresi ve katma değerli süre ölçülür. Gelecek durum işletme için pazar koşullarına, stratejik planlamaya ve oluşturulan hedeflere bağlı olarak oluşturulur.

Değişkenlik Kontrolü ve Tekrarlanan Hataların Önlenmesi

Merakla sorgulama yoluyla bir problemin kök nedenine ulaşmayı sağlayan "5 Defa Neden Diye Sor" olarak adlandırılan bir KAIZEN™ konsepti ile problemler bir kez ve son kez elimine edilebilir.

Esnek İşgücü (Shojinka)

Shojinka "hatlardaki işgücünün esnekliği" anlamınına gelir. Çalışan sayısı ve talep değişiklikleri ile üretim gereksinimlerini karşılamada hatları ayarlayabilme yeteneğidir. Bazen de İngilizce "Labor Linearity" olarak adlandırılır. Üretim hacminin aşağı/yukarı doğru dalgalandığında dahi bir montaj hattının dengelenmesindeki beceri olarak refere edilebilir.

Gemba (ya da GENBA)

Tam anlamıyla "gerçek yer" anlamında gelen Japonca bir kelimedir. KAIZEN™ bağlamında kullanımı genellikle üretim alanı gibi katma değerin üretildiği yer anlamındadır. Daha geniş kapsamda ise, bir şirkette işlerin gerçekleştirildiği yer anlamındadır, bu sebeple şirketler mühendislik, satış, mali işler Gemba'larına sahip olabilmektedir.

Görsel Yönetim

Görsel yönetim çalışma ortamı genelinde görsel kontrol ve iletişimin oluşturulması için bir dizi teknikler barındırır. GY'in felsefesi "nelerin ölçüldüğü, görüntülendiği ve tamamlandığını" sergilemede yardımcı olmaktır. Basit görsel araçlar, hedef durumu saptamada ve herhangi bir sapma halinde düzeltici aksiyonla cevap verilmesinde kullanılır. Ayrıca prosesleri anlamayı kolaylaştırır.

Görünür Yönetim

Çalışma alanında çeşitli bilgilerin sunulmasıdır.  İşletmeyi bütünleştirmede, bir projede takımların nasıl ilerlediğini göstermede, işlere ait bilgilerin paylaşılmasıdır. Görünür yönetimin bir örneği KANBAN kartları, araç gölge panoları, storyboard'lar ,vs...'dir.

Hanedashi

Otomatik parça çıkartma. Parçalar makinelere el ile takılır, fakat döngü tamamlandığında işlenmiş parçalar otomatik olarak çıkartılır. Böylelikle operatör yeni çalışmayı makineye yüklerken, çıkan parça sonraki prosese taşımış olur, bu da onun döngü süresini kısaltır.

KAIZEN™

"Daha iyisi için değişim" anlamına gelen Japonca bir kelimedir. KAIZEN™; verimliliği ve kaliteyi artırmak için proseslerde küçük ve artış gösteren değişikleri elde etmede kademeli ve uzun vadeli bir yaklaşımdır. KAIZEN™, Masaaki Imai'nin 'Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success' kitabıyla yaygınlaşmıştır.

KAIZEN™ Kültürü

Proses ve Sonuçlar, Sistematik Düşünme ve Hükümvermeden/Suçlamadan - Bu 3 prensibe dayanan bir organizasyon kültürüdür. KAIZEN™ kültürü aşağıdaki 3 temel prensibe dayanan bir organizasyon kültürüdür.

Prosesler ve sonuçlar

Sistematik düşünme

Hüküm vermeden / suçlamadan 

KAIZEN™ Temelleri

KAIZEN™'in 3 prensibi ve 7 konsepti, bir organizasyonun liderlik kültürü ve düşünce yapısını şekillendiren, Toplam Kalite Yönetimi ve Sürekli İyileştirme uygulamaları için gerekli olan sistem ve araçlar için bir temel olarak hizmet eder. 

KAIZEN™ Öneri Sistemi

KAIZEN™ Öneri Sistemi, birey odaklı KAIZEN™'in vazgeçilmez bir parçasıdır. Dikkatli bir şekilde tasarlanmalı, uygulanmalı ve iletişimi sağlanmalıdır.  Üst yönetim önerileri cevapsız bırakmamaya ve geri bildirim, tanıma, ödül sisteminin geliştirilmesine özen göstermelidir.

KANBAN

Toyota tarafından geliştirilen envanter kontrol sistemi ve JIT üretimde, bir materyal gereksinimi planlama aracıdır. KANBAN sıklıkla Yalın üretimin merkezi bir unsuru olarak görülür ve muhtemelen en çok kullanılan çekme sinyalizasyon sistemidir. KANBAN (Kan-kart, ban-sinyal) görsel bir işareti temsil eder. Otomatik materyal yenileme, iç ve dış tedarikçiler ve müşteriler ile olan ürün akışı, "KANBAN" sistemi ile düzenlenir.

Kalite Fonksiyon Yayılımı

Müşterinin istek ve beklentilerini ürüne yansıtabilmek amacıyla tasarım aşamasında ürünün teknik özelliklerinin, süreç özelliklerinin ve üretim aşamasındaki gereksinimlerinin önceden planlanması amacıyla geliştirilen bir sistemdir. QFD,  7 KAIZEN™ Sisteminden biridir.

Kontrol Çizelgesi

Bir makine ya da prosesin "kontrol altında" olduğu alt ve üst kontrol limitlerinin bulunduğu bir çizelgedir. Genelde bu iki limit arasında bulunan bir orta çizgi ile eğilimin hangi limite doğru seyrettiği saptanabilir. Bu grafik üzerine kritik ölçümlerin çizilmesiyle makine ya da prosesin "kontrol dışı" kaldığını veya bir ayarlama gerektiğini gözlemleyebiliriz. Bu araç kalitenin 7 temel aracından birisidir.

muda

Optimal kaynak kullanımından sapmaların 3 çeşidinden(muda, Mura ve Muri) biri olarak TPS'in temel konspetlerindendir ve Japonca "İsraf" anlamına gelir..

Muda-Yürüyüşü

Problemler ve hatalar için kimin suçlanacağını bulmadaki geleneksel eğilimin aksine, bu yaklaşım problem çözümünün bulunması maksadıyla bakmaktadır. Ayrıca bu yaklaşım işlerin nasıl yürütüldüğü ve nasıl iyileştirilebileceği konusunda çocukça bir merakı anımsatan, işler doğru veya yanlış her nasıl yapılmışsa yapılsın suçlayıcılığın düşünülmediği bir yaklaşımdır. Bu prensip yöneticilerin asla hüküm vermemesi gerekir diye bir imaya yol açmamalıdır. İyi hüküm verme becerisi yöneticiler için her zaman gereklidir.

Müşteri, Dış

Bir şirketin ürünü ya da hizmetini satın alan fakat organizasyonun bir çalışanı olmayan son kullanıcıdır. Dünya klasmanındaki şirketlerin hedefi bu müşteriyi "sürekli memnun etmek"tir.

Müşteri, İç

Bir sipariş işleminde müşteri hizmetleri temsilcisinden yardım isteyen satış temsilcisi durumundaki gibi, bir görevi tamamlamak için başkasından yardım isteyen organizasyondaki herhangi bir üyedir.

PDCA

Deming Döngüsü ya da PUKÖ Döngüsü, Sürekli İyileştirme ve Öğrenmede kendini tekrarlayan mantıksal 4 adımdan(Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) oluşan bir sürekli kalite iyileştirme modelidir.

Politika

Japonya'da bu terim yılllık hedeflerin yanı sıra uzun-orta vadede yönetim önceliklerini açıklamakta da kullanılır. Politika, ölçümler(araçlar) ve hedeflerin(kontrol noktaları) bir birleşimidir.  Hedefler; satışlar, kârlılık ve pazar payı gibi üst yönetim tarafından oluşturulan niceliksel rakamlardır. Ölçümler bu hedefleri elde etmek için tasarlanmış olan faaliyetlerdir.

Politika Yaygınlaştırma

Bir organizasyonun liderlik politikalarının; doğrudan hat yöneticileri; dolaylı olarak çapraz fonksiyonel entegrasyon ve işbirliği ile yürütülme prosesidir.

QCD

QCD(Kalite, Maliyet, Teslimat) konsepti temelde müşterilere daha iyi kalitede, ücretlerde ve zamanlamada ürün ve hizmetlerin sunulmasını vurgulamaktadır.

Radar Çizelgesi

KAIZEN™'in 3 prensibi ve 7 konseptinin her birinin birlikte gösterildiği dairesel bir grafiktir. Organizasyon tarafından gösterilen KAIZEN™ tutarlılığını 0-10 puan arasında ölçmede kullanılan bir tanılama aracıdır.

SDCA Döngüsü (Standartlaştır, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al)

PUKÖ döngüsünün kullanımıyla üretim proseslerinde gerçekleştirilen iyileştirme girişimleri öncesinde stabilizasyonun sağlanmasıdır.

Shojinka

Çalışanların, talebin azalması halinde ihtiyaç olunan başka alanlara ya da talep artması halinde ek yardıma ihtiyaç olunan bölgelere sevk edilmesini sağlayan iş gücünün esnek yönetilmesinde kullanılan bir yöntemdir. Müşteri talebine ve TAKT time'a dikkat etmeyen, sadece makine etkinliğini göze alan  sistemler tarafından tercih edilmektedir.

Sonuç Odaklı Yönetim

Genellikle kontroller, performans, ürün ya da "alt sınır" duyarlılığı, ödüller ve/veya cezalar ile ilişkilendirilen bir yönetim tarzıdır.

TAKT time

Tek parça üretimdeki akışın dengelenmesinde önemli bir unsurdur, TAKT Time toplam günlük müşteri talebinin, 24 saatlik bir periyot için toplam üretim zamanın dakika ya da saniyeye cinsinden bölünmesiyle hesaplanabilir.

Tam Vaktinte (JIT- Just in Time)

JIT, parçaların öngörülen bir talebe göre itilmesi yerine, müşteri talebini baz alan üretim ile parçaları çeken sistemdir. Bu teknik; Sürekli Akış, Heijunka, KANBAN, Standartlaştırılmış Çalışma ve Takt Time gibi farklı Yalın araçları ile birlikte uygulanabilir. JIT'in faydaları; hat dengeleme, tek-parça akışı, az ya da hiç artan envanter'dir. 

Tek Parça Akışı

Tek parça akışı üretimi, bir birim sürede bir ürünün yapılması ve sonraki prosese aktarılmasıdır. Tek parça akışını faydalarından bazıları 1) büyük parti hatalarını önlemede hızlı hata saptama 2) üretimde kısa Lead Time 3) materyal ve envanter maliyetlerini azaltması 4) minimal boyutta ekipman ve çalışma alanı tasarlaması'dır.

Temel Proses

Bir şirketin rekabet gücünü korumak için örnek bir şekilde gerçekleştirilmesi gereken, çıktıya birincil değeri sağlayan temel faaliyetlerdir.

Teslim Süresi

Bir müşteri talebinin, bitmiş ürün müşteriye gönderilmeye hazır olana kadar yapıldığı noktadan geçen toplam süre. Hizmet endüstrilerinde, bir müşterinin ihtiyacını ifade ettiğinden, ihtiyaç karşılanmasına kadar olan tamlanan toplam süredir. 

Toplam Kalite Yönetimi (TQM)

TQM, ürünler ve proseslerin kalitesini sürekli iyileştirmek için bütünleşik bir yönetim felsefesidir. TQM, müşteri beklentilerini karşılamak için yönetim, işgücü, tedarikçi ve müşterilerin katılımı ile ürün, proses ya da organizasyon tarafından sunulan hizmetin kalitesinin işlemlere dahil olan herkesin sorumluğunda olduğu kanısına dayanmaktadır.

Toplam Verimli Bakım (TPM)

Ekipmanın operasyonel süresini maksimize etmek için önleyici ve proaktif bakıma odaklanan bütünsel bir yaklaşımdır. TPM, kendi ekipmanının bakımını sürdürmede operatörleri desteklemeye önem vererek bakım ve üretim arasındaki ayrımı ortadan kaldırır.

Toyota Üretim Sistemi (TPS)

Toyota'da 50 yılı aşkın süredir ortaya çıkan bir metodolojidir. TPS, JIT ve Jidoka sütunlarının desteğiyle, hat dengeleme temelinde oluşturulmuştur.

Warusa-Kagen

Problem olmayıp fakat tam anlamıyla doğru da olmayan şeyleri ifade eden TQC'deki bir terimdir. Genellikle iyileştirme aktivitelerinin başlangıç noktalarıdır çünkü kontrol edilebilir hale gelmediklerinde ciddi bir problem haline alabilirler. Gemba'da Warusa-Kagen'i ilk olarak operatörler fark ettiğinden, iyileştirmelerin de odağındadırlar.

Water-Spider (Mizusumashi)

Proses için envateri en aza indirmek için çalışma istasyonlarında küçük miktarlardaki ham madde, vs.. bileşenlerin tüm lojistik işlerini yöneten kişidir. Bu da makinelerin birbirine yakın yerleştirilmesine ve operatörün zamanını kaybetmemesine imkan sağlar, bu sebeple taşıma Muda'sı en aza indirilir. Mizusumashi genellikle tecrübeli çalışanlardır. Onlar parçaların nereye konulacağını ya da ham maddelerin nerede saklanılması gerektiğini bilir ve birden fazla çalışma istasyonuna hizmet edebilmektedirler.

Yaygın Nedenler

Kalite kontrolde; raslantısal, her zaman var olan ve etkilerden oluşan doğal varyasyon kaynakları prosesin her çıktısında tabii olarak bulunur. Yaygın nedenler genellikle yalnızca yönetim tarafıdan düzeltilebilecek bir sistem öğresine kadar takip edilir. Ayrıca devderilebilen neden olarak da adlandırılabilir.

Yokoten

Yokoten "yatay yaygınlaştırma" anlamına gelen bir Japonca kelimedir ve iyi KAIZEN™ sonuçlarının bir bölgeden diğerine uygulanmasını ifade eder. Yokoten, genel anlamda materyallerin ya da metotların, daha iyi makine ayarlarının ya da işletme proseslerinin, ürün tasarımlarının "kopyalanması" anlamına gelir. Yokoten, hem başarı hem de başarısızlık durumunda departmanlar arasında  "git ve gör" bilgi paylaşımı kültürünü gerektirir.

Çapraz Fonksiyonel Yönetim

KAIZEN™ ve Toplam Kalite Yönetiminin stratejik ve politik hedeflerin anlaşılması departmanlar arası koordinasyonu gerektirir. Kendi önemi; hedeflere ve ölçümlere ulaşmadaki devamlılıkta yatmaktadır.

İstatistiksel Kalite Kontrol (SQC)

Makinelerin kabul edilebilir toleranslarda olup olmadığını kontrol etmek ya da araçların kullanımıyla ilgili kalite problemlerinin çözülesi için İstatistik Araçlarının (Pareto Diyagramı, Histogram, Neden-Sonuç Diyagramları, vb...) kullanılmasıdır.

İstatistiksel Olmayan Kalite Kontrol

Kalite kontrolün birçoğu istatistiksel değildir, özellikle de insan kaynaklarıyla ilgili olan kısmı. Unsurları ise; öz-disiplin, moral, iletişim ve standartlaştırmadır. İstatistikler, kalite kontroldeki tek araçtır ve insanlar ve metotlarla ilgili sınırlı kullanıma sahiptir.

Şirket Kültürü

Bir organizasyonun kendine özgü sosyal ve psikolojik ortamına katkı sağlayan değerler ve davranışlardır.

Şirket Çapında Kalite Kontrol (GWQC)

Müşteri taleplerini karşalayan ürün ve hizmetlerin kalitesini sürekli olarak iyileştirilmesinden sorumlu olan tüm unsurlar arasında sürekli etkilişimin olduğu bir sistemdir.