Yapılandırılmış bir yaklaşımla yetkilendirilmiş ekipler nasıl oluşturulur?

Yapılandırılmış bir yaklaşımla yetkilendirilmiş ekipler nasıl oluşturulur?

Siam City Cement Public Company Limited Tayland (SCCC) Tedarik Zinciri Başkanı Paul Hayes ve Kaizen Institute Tayland Yönetici Ortağı Ramesh Raju arasındaki konuşmayı dinleyerek üç adımlık yolculuğumuza devam edelim. Serinin ilk makalesinde KAIZEN™'in insanların üretkenlik bilincini olumlu ve yapıcı bir şekilde geliştirmekle ilgili olduğunu öğrendik. Serinin bir sonraki bölümünde, KAIZEN™'in kuruluşlarının geleceği olup olmadığını değerlendirmek için SCCC'nin gerçekleştirdiği somut eylemlere odaklanacağız. Yolculuğun her adımında tam şeffaflık yaratmayı nasıl başardıkları hakkında daha fazla bilgi edinin.

Siam City Cement Public Company Limited (SCCC): Strateji

Halihazırda şirket, iş portföyünü büyütmeye ve gelir tabanını genişletmeye kararlı olup, işlerini genişleterek Güneydoğu Asya ve Güney Asya'da yerli ve yabancı iştirak ve ortak girişim şirketleri kurmuştur. Şirket, yurtiçinde ve Asya'da yüksek kaliteli ve yenilikçi çimento ürünleri üretip pazarlamakta olduğundan, yardımcı ve bağlı şirketler, yurt içi ve yurt dışı mimari çalışmalar için çok çeşitli yapı ürünleri ve fiber-çimento dekoratif malzemeleri içeren faaliyetleri kapsayan şirketin temel işi ile alakalı ürünleri ve hizmetleri geliştirmek için yoğun bir çalışma içerisindeydiler. Ayrıca, atık yönetimi, endüstriyel temizlik hizmetleri ve uluslararası deniz ticareti gibi çevresel işler de oldukça gelişmişti. 

Kaynak: SCCC Yıllık Raporu 2020

Ramesh Raju: How did you introduce KAIZEN™ and Lean thinking into the organization?

Paul Hayes:

KAIZEN™'i uygulamaya başladığımızda, hangi araçları kullanacağımız ve sınırlı kaynaklarımızı nereye odaklayacağımız net olmadığı için biraz kafa karışıklığı ve güvensizlik vardı. Kaizen Institute'ün tavsiyelerine uyarak, özellikle her faaliyette işlevler arası süreçler söz konusu olduğunda, değişimin insanlarla ve şeffaflıkla ilgili olduğunu sürekli olarak vurguladık. Veriler ve görselleştirmeler şeffaflığa olanak sağlar fakat, odak gemba'ya gitmektir: değerin eklendiği yere ‘Gidin Görün’, muda'nın (israfın) sürecin içinde olduğu yeri ‘görmek için öğrenin’.

Kuruluştaki insanlar büyük resmi görmeye başladığında, çalışma oldukça canlı hale geldi. Mevcut prosedür ve uygulamalarımızdan daha fazla verim elde etmeye çalışmayı bırakarak, sahip olduğumuz süreçlere daha derinlemesine bakmaya daha fazlasını başarmanın çok daha iyi bir yolunu bulmuş olduk. 

Bu projede şuana kadar ne başardınız?

2019 yılında sektörümüz için büyük bir masraf olan büyük bir pilot proje ile dönüşümü başlattık. Finans, planlama ve tedariği bir araya getiren ve "çalışma alanında" çok sayıda ek insanın katılımını içeren faaliyetler arası bir projeydi. Amaç, silo tipi düşünceyi ortadan kaldırmak ve yolun her adımında tam şeffaflık göstererek, SCCC'nin geleceğinin KAIZEN™ yaklaşımı olup olmadığını değerlendirmekti. Üst yönetimin dikkatini üzerimize çekmeyi başardık ve çalışanların üzerinde günden güne bir ekip olarak nasıl daha iyi çalıştıkları ile alakalı büyük bir etki oldu. Harika bir başlangıç ​​yaptık ve bu bizi daha da büyük şeyler yapmak için motive etti.

Daha sonra KAIZEN™'i gelen hammaddelerden ambalaj malzemeleri üretimi, paketleme ve sevkiyata ve giden dağıtıma kadar tedarik zincirinin tüm fonksiyonlarında uygulamaya karar verdik. 12 ay içinde iyileştirmelerimizle ilerleme konusunda çok iyi ilerleme kaydettik. Hem yöneticiler hem de çalışanlar KAIZEN™ yaklaşımının faydalarını görmeye başladıklarında, hem hevesleri hem de verimlilikleri günlük performanslarında ön plana çıktı. 

Genel olarak, ekiplerimiz şimdi her zamankinden daha enerjik ve hevesli. Takımlarımızda gerçek bir başarı duygusu var. Etkin bilgi akışı ve karar vermedeki şeffaflık artık herkesin görebileceği bir yerde. Bu nedenle, tüm departmanlar ve yöneticiler ile çalışanlar arası iletişim hiç bu kadar iyi olmamıştı.

“Genel olarak, ekiplerimiz şimdi her zamankinden daha enerjik ve hevesli. Ekiplerimizde gerçek bir başarı duygusu var.”

Bu KAIZEN™ yolculuğundan ne gibi faydalar elde ettiniz?

Kaizen Institute ile çalışmaktan öğrendiğimiz ilk ve en temel şey, yönetimin mümkün olduğunca sık işyerinde (gembada) olması gerektiğiydi - kesinlikle eskisinden çok daha sık. Üst yönetimin yöneticilerin ve gemba'daki kişilerin yaptıklarıyla ilgilenmesi ve bu ilgiyi çalışanların fark etmesi son derece önemlidir. KAIZEN™ yolculuğumuz, hepimizin birlikte daha yakın çalışmayı öğrendiği, böylece bizi daha verimli hale getirdiği ve her bir ekibi güçlendirdiği bir yolculuktu.

Yönetimin katılımının başka birinin işini yapmakla ilgili olmadığı vurgulanmalıdır. Buna karşılık, herkesin kendi hatalarını yaparak ve daha sonra yeni bilgilerini dahil oldukları uygulamalara uygulayarak kendi başına çözmesi gerekir. Bu, yetkilendirebileceğiniz bir şey değil.

“Üst yönetimin çok önemli bir görevi, işyerini (gemba) düzenli olarak ziyaret etmek ve iyileştirmelere aktif olarak katılmaktır.”

'Hata yapmak' terimini biraz detaylandırabilir misiniz? Bununla tam olarak neyi kastediyorsunuz?

Güven oluşturmak zaman alır. İnsanlar, neler olup bittiğini anlamadıklarını veya belirli bir soruna bir çözümleri olmadığını söylemenin, hatta sahip oldukları bir sorunu belirtmek için ellerini kaldırmanın normal olduğunu görmeliler. Herkes böyle bir uygulamayı bir kez değil birkaç kez deneyimlediğinde, yöneticilerden gelen tepkilerin doğası gereği olumlu olduğunu fark eder. Bu işletmenin gücüdür. Bu, sorumluluklarının kabul edildiğinin bir işaretidir. Çalışanların birinde ve hepsinde aradığımız davranışın bir işaretidir.

İnsanlar artık aradığımız şeyin kendi alanlarındaki sorunları bir zayıflık işareti olarak görmek yerine paylaşmak olduğunu kabul ediyor. Bizler, onların bir sorunları olduğunu kabul ederek, bu sorunu o an çözmek için hepimizin birlikte çalışmasını gerektiren bir güç işareti olarak görüyoruz.

Leader practice at SCCC’s Supply Chain gemba

SCCC’s Tedarik Zinciri gemba'da Lider Aktivitesi

Birlikte daha yakın çalışmak toplantı kültürünüze nasıl yansıyor?

Geleneksel toplantılarımızın çoğunun yerini, özellikle vardiyalar arasında işyeri ekip kurullarında günlük ayakta yapılan toplantıların yanı sıra her ofis ve fabrika lokasyonunda günlük departmanlar arası ayakta yapılan toplantılar ve haftalık görev kontrol toplantılarını içeren KAIZEN™ tarzı toplantılar aldı. 

2021 ve sonrası için zorlayıcı hedeflerinizi nasıl görüyorsunuz?

Ekip, durum kontrolünü çok daha iyi bir şekilde sağlıyor, ki bu harika. KAIZEN™'i SCCC'ye uygulamak, kaliteyi ve süreç verimliliğini korumaya ve geliştirmeye yönelik iyi yapılandırılmış bir yaklaşımın üretim ve ofis personelinin önemli faydalar elde etmesine nasıl yardımcı olabileceğini bize gösterdi.

Bu yaklaşımın sürdürülebilir bir girişim değeri olduğu konusuna çok ikna oldum. Herkesi aynı sayfada toplayarak, bu yaklaşımı çok işbirlikçi, olumlu ve canlandırıcı bir çalışma şekli haline getirdim.

“Gemba'ya gitmek ve asıl sürecin kendisini 'görmeyi öğrenmek', büyük resmi görmek - bu oldukça canlandırıcı.”

SCCC'nin bugün uygulamada nerede durduğunu okumakla ilgileniyor musunuz? Gelecek hafta yayınlanacak bir sonraki blog yazımızın takipçisi olun!

Recent Posts

 
arrow up